2018年上半年，公司的房地产业务根据“经营加杠杆”的逻辑，坚定战略布局，细分并强化不同城市、区域、项目的管控体系，注重权衡投产比、回款周期、盈利能力三项重要标准，明确投资策略及融资要求，将投资效果、投资布局及财务管控三者全面挂钩，推动投融资一体化，提升新增项目储备质量。

公司继续创新社区运营模式，持续优化“产品+服务+社区”的大产品及营运体系，打造产品溢价与投资效率双效驱动的产品战略。公司从组织架构的完善、企业文化的提炼升华、团队凝聚力的提升、权责激励的改进四个方面加强人与组织的建设，以“战略、文化、机制、平台”四位一体搭建最佳雇主，全力实现战略目标的达成。报告期内，房地产实现主营业务收入 224,524.65 万元，同比增长 8.77%；实现毛利率 36.05%，同比增加 18.31 百分点。

1、推进“一带两翼”城市群布局战略，持续获取优质土地储备。

在市场形势的变化、调控政策收紧，资金面缩紧的情况下，东原地产调整投资策略，重点转换为投资结构安全性，坚定围绕一二线深耕优质区域，挖掘一二级联动存量，结合利润、资金占用、杠杆利用、现金流指标进行合理权衡，逐步实现投融资一体化，严控投资质量，保证投资收益情况下的风险控制。报告期内，地产项目在建面积约 740 万方，土地储备计容面积约 150 万方，“东原”通过于一二级联动、收并购方式及招牌挂方式新增土地储备 6 宗，新增的土地储备均位于成都、南京、郑州、淮安等经济发展二线核心城市。

2、积极拓展融资渠道，确保资金周转稳定。

报告期内，通过经营业绩稳步提升，现金流快速回笼，诚信守约兑付兑息公司债券，逐步减少并消除金融市场、投资者因大股东事件影响而产生的负面情绪，重建金融机构及投资者信心。

东原地产积极加强内部管控及外部沟通，进一步加大与各类金融机构的沟通力度，提高融资效率，努力争取新发债券、债转股等直接融资机会，推动 ABS、境外债券发行准备工作，拓展其他创新类创新融资方式等，尽可能从传统的前融、开发贷、发债延伸至供应链、资金池、资产证券化等方式，满足公司投资和经营支出需求，全面支撑企业健康快速发展。报告期内，资金管理系统上线，实现了资金信息化数据规整，提高了资金运用效率，节约使用成本。

3、打造产品线与客户价值管理体系，提升差异化竞争力。

报告期内，房地产开发传承迭代优势产品模块，进一步优化产品线和品牌建设，继四大明星品牌后，产品体系全面升级，以“为美好而设计”与“阅见更好的自己”推出“印”“阅”两大高端品牌，满足现代人对简单、科技、舒适的居住环境的需求。东原地产自 2017 年推出全国首家社群实体空间——原聚场，不断加快社区运营项目的扩张和推广，报告期内，已遍布重庆、武汉、杭州、昆明四个城市，联合了 57 个社群，定制 700 余次主题活动，带动 8 万余人参与到社区文化生活，为业主带入生活美学、戏剧艺术、亲子互动等丰富的城市文化生活体验。作为全国首个儿童社区标准制定者，东原地产基于社区儿童成长需求推出的“童梦童享”子品牌通过不断升级优化，全面实现儿童居住生活的一体化。随着社区运营理念的迭代升级，逐步搭建“人+场+同好+文化纽带”的社群运营模型，优化提升“东原”差异化竞争力。

4、推进运营管理体系建设，全面提升管理效率报告期内，东原地产实现大部分精装标准化，建立了户型配置标准、出入口配置标准、产品质量缺陷案例库，进一步推进产品技术标准传承迭代，逐步建立东原住宅产品健康标准。同时，东原地产不断优化开发报建端管理流程及保障体系，夯实工程资源库分集管理，储备并锁定体验区优质资源等，建立包含项目计划管理、供销存管理、风险管理的项目全过程运营管理体系，快速提升营运效率。报告期内，续优化流程制度建设及改善管理方法的“长江计划”、“磐石计划”后，东原地产打造的全新客服数据平台系统“同心原”，优化并连通地产内部各个数据平台，高度整合客服数据，运用管理标准化、数据平台化、业务指标可视化支撑管理效率的提升。

5、提升营销团队的专业能力和战斗力报告期内，东原地产重新梳理营销组织架构，完善各岗位素质模型考核、薪酬职级匹配度、激励方式，从货值规划、定价、调价、质量综合评定等优化以利润为导向的营销考核机制。东原地产进一步提升货值管理系统，优化退换房调价制度及定价强管控制度，结合项目指标管理体系，强化销售过程管控及风险预警。公司创新营销方式，运用智能化、高新科技提高上门率，满足对客户对视觉、感官、高品质追求的需要，多方面提升营销效果。

6、开启产城融合发展报告期内，迪马股份设立专业产投平台，围绕艺术文娱、新能源、智能制造、军民融合等专业产业进行规划研究，为东原地产部分深耕城市产业地产的落地提供信息、资源及专项服务，力求共同打造产业发展园区。报告期内，东原地产开启艺术地产的发展之路，搭建了以“内容运营”

为核心的文化产业生态体系，研发了符合东原文化的产品线，携手聚橙剧场、拉近娱乐、巨匠汇、国家话剧院等合作伙伴携手发起“文化+”战略，致力于以文化产业转型升级带动城市文化自信提升，打造地方城市品牌形象与软实力，塑造城市未来遗产，通过“城市升级”业务促进产城融合发展，以产业迭代升级为驱动，促成城市化和城市更新的发展需求。

7、加强物业联动效益东原物业为东原地产开发项目提供配套服务及附加增值，反向助推并提升“东原”开发品质及地产品牌影响力，加速东原社区文化全面升级及社区运营创新践行。东原物业在保证优质品质及内部规模基础上，努力拓展外部承接范围及规模，以更好的提升市场占有及影响力，为独立业务板块运作打下坚实基础。2018 年上半年，东原物业实现主营业务收入 1.43 亿元，其不断突破传统业务模式，报告期内成功签约台州市、贵阳市、武汉市、郑州市约 45 万方优质住宅及办公区域物业服务，开启外接业务新篇章。

8、深化人才、组织建设报告期内，东原地产因地制宜逐步强化三级管控组织架构中“城市”管控的重要性，继续深化“进取、敏锐、合作”三大关键字，通过这三个维度来衡量、选择、培养、对标和评价优秀组织及个人。为进一步优化职能建设和机制建设，东原全面刷新职位体系，更人性化满足员工职业发展多维度、多通道的发展需求，也为地产战略目标达成提供坚实人才及组织保障。